Design Thinking na Saúde: 5 exemplos de sucesso

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Já falamos aqui em nosso portal o que é Design Thinking e como usá-lo na área de saúde. No texto anterior, já falamos sobre a Nutricia da Danone.

Hoje citaremos mais 5 cases de sucesso na aplicação das ferramentas do Design Thinking na Saúde, incluindo clínicas, hospitais, campanhas preventivas e equipamentos.

Continue lendo e confira 5 exemplos do uso do Design Thinking na Saúde.

1 – Kaiser Permanente,

A Kaiser Permanente é um consórcio de saúde da Califórnia que conta com empresas de planos de saúde, hospitais e grupos médicos.

A organização recorreu a designs thinkers para desenvolver um novo processo de troca de turno para a equipe de enfermagem de um dos hospitais do grupo, porque percebeu que um dos pontos críticos que levava aos maiores erros eram as interrupções durante o procedimento.

A solução desenhada com o Design Thinking na Saúde ganhou o nome de “Nurse Knowledge Exchange” (uma tradução seria “troca de conhecimento entre enfermeiros”).

A partir daí enfermeiras e outros profissionais de saúde cocriaram diversas soluções, várias delas foram testadas e iteradas diversas vezes até se chegar num modelo que fizesse sentido e resolvesse efetivamente o problema.

Agora, a troca acontece ao lado da cama dos pacientes, que são encorajados a participar, tornando improvável que qualquer coisa relativa a seus cuidados não seja mencionada.

Um novo software passou a ajudar a equipe a compilar as informações em um formato padrão entre os turnos, e agora eles ficam menos sujeitos a ter ataques de nervosismo por esquecer de comunicar alguma coisa importante.

Os resultados superaram as expectativas e a solução encontrada foi testada em quatro sedes da Kaiser Permanente, reduzindo em 50% os erros durante a administração de medicamentos e aumentando a confiança dos pacientes nos profissionais de saúde durante a administração de medicamentos de 33% para 78%.

A imagem abaixo é um exemplo de como as enfermeiras junto com outros profissionais de saúde criaram a confiança criativa e prototiparam durante os workshops.

A partir dessas soluções que elas criaram, desde faixas que as pessoas usam para receber premiações até colete típico de guarda de trânsito, que são todas soluções simples e baratas, eles conseguiram criar impacto gigante.

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Já imaginou o impacto disso implantado em grande escala? Solução simples e super inovadora, fruto do uso da abordagem de Design Thinking na Saúde.

2 – Doug Dietz, designer da GE Healthcare

O designer Doug Dietz, da GE Healthcare, construiu uma ressonância magnética que o levou a ser indicado a um prêmio de design. Com a repercussão, ele decidiu ir a um hospital para ver a utilização do produto em uso e, ao chegar lá, encontrou crianças aterrorizadas com o uso daquela máquina.

Em nenhum momento, Doug havia pensado na experiência dos usuários, nem seus sentimentos. Ao perguntar para a enfermeira, ele obteve a seguinte informação: 80% das crianças deveriam ser sedadas para realização do exame e outras muitas precisavam ter o exame remarcado.

Ele voltou para casa para tentar criar um produto melhor, fez um Design Thinking Boot Camp, uma atividade de imersão feita por um grupo de pessoas com o objetivo de resolver um problema real, e, com isso, no nosso caso, utilizar a metodologia do Design Thinking para gerar alternativas viáveis e exequíveis para sua solução.

Depois da experiência, Doug percebeu que poderia criar uma coisa nova. O primeiro passo foi frequentar locais com crianças para entendê-las e, depois, criar um ambiente agradável para elas. Nesse momento, algumas pessoas da GE apoiaram, mas, não ofereceram recursos financeiros.

Na foto abaixo, o produto final de Doug após a intervenção de Design Thinking:

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3 – Hospital Israelita Albert Einstein

No Brasil, alguns hospitais já entenderam as vantagens de investir em criatividade e inovação e conceberam ambientes orientados para a geração e valorização de ideias inovadoras entre os colaboradores.

Com o objetivo de intensificar o desenvolvimento e implantação de estratégias inovadoras, foi criada a Diretoria de Inovação e Gestão do Conhecimento no Hospital Israelita Albert Einstein.

A nova diretoria define a visão e a estratégia de inovação do Einstein e contribui para transformar ideias em novos produtos e serviços na área da saúde, que são disponibilizados para a melhoria do tratamento dos pacientes.

Dentro da Diretoria de Inovação temos algumas áreas: Centro de Inovação Tecnológico, Innovation Lab, Desenvolvimento de Novos Serviços e Startup.

Uma das áreas da Diretoria, o Centro de Inovação Tecnológica (CIT), atua como canal de recebimento de ideias de todos os colaboradores. O CIT disponibiliza ferramentas
e presta assessoria técnica a funcionários, possibilitando a convergência de ideias, recursos e pessoas para a geração de novos produtos, processos e negócios na área da saúde.

“A Diretoria é responsável por disseminar a cultura deinovação por meio de cursos de propriedade intelectuale inovação para os gestores, além de atividades comoworkshops de criatividade e design thinking, envolvendo profissionais de todos os níveis da organização. Há uma participação ativa dos colaboradores e o feedback é tipicamente positivo.Em 2014, apenas no primeiro ano da Diretoria, 37 propostasforam submetidas a análise”, afirma José Claudio Terra, Diretor Executivo de Inovação e Gestão do Conhecimento do Einstein.

Segundo o Diretor, antes da criação do CIT, ideias de colaboradores já haviam gerado grandes resultados ao hospital, daí a vontade
da instituição em criar um programa dedicado ao tema.

Por sua vez, o Innovation Lab é um espaço para aprendizado, experimentação e criação de novos produtos, com o objetivo de apoiar áreas do Einstein no desenvolvimento da propriedade intelectual e soluções inovadoras.

Cada projeto do Lab percorre uma “jornada de inovação” – com etapas que servem para filtrar e direcionar a abordagem e o trabalho, gerando excelentes resultados.

4 – Mayo Clinic, líder mundial em assistência médica

Os designers da IDEO também tiveram participação importante na criação do Centro para Inovação (CFI) da organização sem fins lucrativos líder mundial em assistência médica, pesquisa e educação, a Mayo Clinic.

Em 2002, em consultoria com a IDEO, os médicos Nicholas LaRusso e o colega Dr. Michael Brennan abriram um laboratório ambulatorial skunkwork (projeto desenvolvido por um grupo pequeno para pesquisar e desenvolver ideias com inovação) chamado SPARC, onde os médicos e designers podiam testar hipóteses sobre as formas em que provedores e pacientes interagiam.

Eles lidaram com uma série de desafios: recrutando médicos ocupados para um novo e não testado tipo de pesquisa, atravessando a diferença cultural entre médicos e designers, fazendo experiências com pacientes reais e, ganhando apoio institucional para seu esforço incomum.

O estúdio de design e pesquisa observa os pacientes, entrevista famílias e conduz pesquisas de consumidores tradicionais, assim como também visualiza, modela, faz protótipos e testa possíveis soluções na prestação de cuidados em saúde, criando inovações.

Dentro de seis anos, o pequeno laboratório de pesquisa se transformou em um grande Centro de Inovação para toda a organização.

Um exemplo do trabalho do CFI foi o projeto Jack and Jill Rooms, feito junto à Divisão Geral de Medicina Interna e ao Departamento de Instalações. Trata-se de uma readequação de uma sala de consulta, a qual foi separada em dois ambientes como mostra a Figura 1 abaixo.

De um lado, uma sala de conversação equipada com somente um instrumento médico: um aparelho medição de pressão. Do outro lado, separado apenas por uma porta, há a sala de exame com os instrumentos necessários para uma análise clínica.

Os médicos gostam de ter um lugar pra conversar com os pacientes, onde possam ver o monitor e incluir os membros da família. Eles descobriram também que ter uma sala de exames sem sofá e mesa permitiu que a cama e as ferramentas fossem reorganizadas, tornando o exame físico mais fácil para eles.

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Isso foi determinante para transformar este lugar num ambiente confortável para os pacientes, onde se sintam menos intimidados pelos instrumentos médicos e menos constrangidos na sala exames. A sala de conversação serve para criar um ambiente colaborativo onde médico e paciente dialogam antes e depois do exame.

5 – Corrine Ellsworth Beaumont, designer norte-americana

Quando se trata de prevenção, a abordagem do design thinking pode ajudar muito as pessoas a diagnosticarem uma doença antes mesmo de consultar um médico.

Durante suas pesquisas sobre câncer de mama, a designer norte-americana Corrine Ellsworth Beaumont descobriu que haviam muitas informações confusas e contraditórias nos materiais de comunicação sobre o assunto, principalmente nas informações sobre nódulos malignos que podem surgir nos seios pois metade dos pacientes não sabiam como sentir um nódulo.

Além disso, ficou constatado que existem muitos tabus que podem tornar as campanhas públicas dificultosas.

Primeiro, o seio é geralmente associado a sexo, e a exibição de imagens de seios pode ser um problema. Segundo, câncer é geralmente associado com a morte, tornando-se um tema que para muitos é difícil de discutir, fazendo com que muitas pessoas o evitem completamente.

A partir daí que surgiu o desafio de design para Beaumont: fazer uma apresentação atrativa, completa, fácil de compartilhar e que trouxesse informação clara o suficiente para aqueles tinham medo ou vergonha, ou para os que estivessem desinteressados ou sobrecarregados sobre o assunto.

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“Mais do que apenas uma fruta simpática, limões tem a forma semelhante à de um seio por fora e se assemelha à anatomia de um seio por dentro”.

A proposta da campanha Worldwide Breast Cancer foi remover a conotação sexual e de morte da mensagem sobre câncer de mama utilizando uma metáfora de um limão para representar o seio.

Design Thinking na Gestão de Saúde

Agora você já conhece algumas das inúmeras vantagens do Design Thinking. Porém, deixamos o melhor para o final: Você sabia que com o uso do Design Thinking é possível tornar o atendimento ao paciente mais humanizado e também tornar mais produtivo os processos internos dos profissionais de saúde?

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